Les entreprises occidentales implantées en Chine subissent une forte pression due aux spécificitées du marché de l'emploi chinois:
- pénurie de talents qui pénalise les projets de 2 entreprises sur 5
- forte croissance des salaires de 10% (en moyenne) à 30% par an pour les fonctions d'encadrement et commerciales
- turn over très élevé de 15% en moyenne à 40% pour les fonctions managériales
Le coût de remplacement d'un cadre performant représente de 300% à 2000% de son salaire mensuel (recrutement, formation au produit, aux process, à la culture d'entreprise, et perte d'information...) . Motiver et fidéliser les hauts potentiels est devenu l'enjeu majeur en Chine. Mais très peu de dirigeants d'entreprises et de DRH savent POURQUOI leurs cadres chinois démissionnent.
Le mode de communication chinois indirect et implicite ne favorise pas l'expression des sentiments, surtout négatifs. C'est pourquoi notre travail se fonde sur la "mise en expression" des cadres chinois, qui n'est possible que par l'établissement préalable d'une relation de confiance.
mercredi, septembre 06, 2006
lundi, août 21, 2006
Comment les salariés chinois perçoivent-ils leurs managers occidentaux? ?
cet article a été publié dans le Numéro 34 de CONNEXION, la revue de la Chambre de Commerce et d'Industrie Français en Chine (CCIFC) en juillet 2006
Dans leur évaluation des managers français, certains cadres chinois ont fait des comparaison avec des expériences précédentes dans des entreprises américaines et allemandes dont le management est généralement jugé plus rigoureux et performant. Par contre, « l’ambiance de travail » y est perçue comme moins agréable : « pression trop forte » (Anglo-saxons), « froideur et hiérarchie trop stricte» (Germaniques). En effet les « bonnes relations » sont en Chine un élément décisif de la stabilité des salariés, tandis qu’une « mauvaise ambiance » est la première cause de démission. Ce que les cadres occidentaux se voient tous reprocher, c’est leur tendance à cloisonner vie professionnelle et vie privée, et leur réticence à consacrer leur temps de loisir aux collègues, clients et fournisseurs chinois.
Les points forts des managers français sont peu nombreux et controversés :
Leur « professionalisme » est cité par 48% des personnes interrogées. C’est d’ailleurs au titre du manque d’expertise et d’expérience que la légitimité des VIE est souvent contestée.
La « souplesse hiérarchique » est appréciée par 39% de notre échantillon, mais la distance interpersonnelle maintenue par les Français à l’égard des collègues chinois empêche l’établissement de relations de confiance: «Avec les collègues français, il ne faut pas s’attendre à devenir amis »
Si un quart des personnes estime que les Français sont « bien organisés », une proportion égale pense le contraire : « Les managers français fixent des procédures et ne les respectent pas, en plus ils changent de stratégie tous les mois ».
Enfin la capacité des managers français à prendre « des initiatives et des responsabilités » est citée par 20% des interviewés. Il s’agit du reste d’une qualité équivoque dans une culture fondée sur l’interdépendance et la recherche du consensus : de ce fait, le management français est en général perçu comme « trop individualiste »: « les Français prennent des décisions sans consulter les Chinois ».
Au « manque d’écoute » s’ajoute le « manque de confiance » et le « sentiment de supériorité » évoqués par 51% des personnes: certains managers français porteurs des Lumières de la technologie pensent n’avoir rien à apprendre de leurs collaborateurs chinois. « L’ignorance de la culture chinoise des affaires » et l’incapacité à nouer des relations durables avec les partenaires et l’administration chinoise sont évoqués par quatre personnes sur dix.
Beaucoup regrettent que la rémunération et les perspectives de carrière soient peu motivants dans les entreprises françaises: « Les Français ne savent pas valoriser les gens de bon niveau ». Leur besoin de reconnaissance serait mieux satisfait par des systèmes de rémunération à la performance de type anglo-saxons établissant un lien direct entre résultats et récompense.
Le style de communication des managers français est l’objet de nombreuses critiques. Ainsi de nombreux cadres chinois évoquent les malentendus insurmontables dus au fait que certains managers français ne maîtrisent ni le putonghua, ni vraiment l’anglais.
Enfin la manière française de communiquer est « trop directe et explicite » pour un quart des chinois, qui le ressentent comme un « manque de respect ». Conséquence du déficit relationnel, les objectifs de travail sont souvent mal compris et le suivi individuel vécu comme insuffisant.
Au demeurant, ni « l’esprit critique des Français », ni leur goût du débat ne sont appréciés dans un cadre relationnel de réciprocité où l’on s’attend à recevoir de son interlocuteur autant de « face » qu’on lui en a donné.
L’analyse de ces expériences vécues fait apparaître les ressorts essentiels des comportements, clés de la motivation des salariés chinois et d’un management efficace en Chine. Ces facteurs sont dévoilés et mis en action dans les séminaires interculturels que j’anime en Chine et en France, où Chinois et Français sont encouragés à prendre conscience de leurs a priori et des attitudes permettant une meilleure qualité de collaboration interculturelle.
Dans leur évaluation des managers français, certains cadres chinois ont fait des comparaison avec des expériences précédentes dans des entreprises américaines et allemandes dont le management est généralement jugé plus rigoureux et performant. Par contre, « l’ambiance de travail » y est perçue comme moins agréable : « pression trop forte » (Anglo-saxons), « froideur et hiérarchie trop stricte» (Germaniques). En effet les « bonnes relations » sont en Chine un élément décisif de la stabilité des salariés, tandis qu’une « mauvaise ambiance » est la première cause de démission. Ce que les cadres occidentaux se voient tous reprocher, c’est leur tendance à cloisonner vie professionnelle et vie privée, et leur réticence à consacrer leur temps de loisir aux collègues, clients et fournisseurs chinois.
Les points forts des managers français sont peu nombreux et controversés :
Leur « professionalisme » est cité par 48% des personnes interrogées. C’est d’ailleurs au titre du manque d’expertise et d’expérience que la légitimité des VIE est souvent contestée.
La « souplesse hiérarchique » est appréciée par 39% de notre échantillon, mais la distance interpersonnelle maintenue par les Français à l’égard des collègues chinois empêche l’établissement de relations de confiance: «Avec les collègues français, il ne faut pas s’attendre à devenir amis »
Si un quart des personnes estime que les Français sont « bien organisés », une proportion égale pense le contraire : « Les managers français fixent des procédures et ne les respectent pas, en plus ils changent de stratégie tous les mois ».
Enfin la capacité des managers français à prendre « des initiatives et des responsabilités » est citée par 20% des interviewés. Il s’agit du reste d’une qualité équivoque dans une culture fondée sur l’interdépendance et la recherche du consensus : de ce fait, le management français est en général perçu comme « trop individualiste »: « les Français prennent des décisions sans consulter les Chinois ».
Au « manque d’écoute » s’ajoute le « manque de confiance » et le « sentiment de supériorité » évoqués par 51% des personnes: certains managers français porteurs des Lumières de la technologie pensent n’avoir rien à apprendre de leurs collaborateurs chinois. « L’ignorance de la culture chinoise des affaires » et l’incapacité à nouer des relations durables avec les partenaires et l’administration chinoise sont évoqués par quatre personnes sur dix.
Beaucoup regrettent que la rémunération et les perspectives de carrière soient peu motivants dans les entreprises françaises: « Les Français ne savent pas valoriser les gens de bon niveau ». Leur besoin de reconnaissance serait mieux satisfait par des systèmes de rémunération à la performance de type anglo-saxons établissant un lien direct entre résultats et récompense.
Le style de communication des managers français est l’objet de nombreuses critiques. Ainsi de nombreux cadres chinois évoquent les malentendus insurmontables dus au fait que certains managers français ne maîtrisent ni le putonghua, ni vraiment l’anglais.
Enfin la manière française de communiquer est « trop directe et explicite » pour un quart des chinois, qui le ressentent comme un « manque de respect ». Conséquence du déficit relationnel, les objectifs de travail sont souvent mal compris et le suivi individuel vécu comme insuffisant.
Au demeurant, ni « l’esprit critique des Français », ni leur goût du débat ne sont appréciés dans un cadre relationnel de réciprocité où l’on s’attend à recevoir de son interlocuteur autant de « face » qu’on lui en a donné.
L’analyse de ces expériences vécues fait apparaître les ressorts essentiels des comportements, clés de la motivation des salariés chinois et d’un management efficace en Chine. Ces facteurs sont dévoilés et mis en action dans les séminaires interculturels que j’anime en Chine et en France, où Chinois et Français sont encouragés à prendre conscience de leurs a priori et des attitudes permettant une meilleure qualité de collaboration interculturelle.
A lire sur le sujet...
Publications de Chloé Ascencio
• Manager en Chine : les manag
ers français vus par leurs collaborateurs chinois, Clés de la motivation , L'Harmattan, 2007
• «Comment les managers chinois perçoivent-ils leur encadrement occidental ? », in CONNEXION numéro 34, revue de la CCIFC, juillet 2006
• “L’intégration des Chinois francophones dans les entreprises françaises en Chine”, in Migrations de Pensées et de technologies, L'Harmattan 2007
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